从1994年诞生到成为商业巨擘，亚马逊如何做到持续变大、变强的同时，还能长期保持活力？

略微了解亚马逊的人都知道，它独到的公司管理与经营哲学，走在前列的创新产品模式……一直被很多大厂津津乐道，深入研究和效仿。

其中，最著名“day 1”(永葆创业精神)。

从1994年诞生到成为商业巨擘，创始人贝索斯用了哪些方法来保证它持续变大、变强的同时，还能长期保持活力？

1998-2020年，贝索斯每年都会给股东写一封公开信。这些信充满了智慧，是非常宝贵的、实战级别的教科书，非常有启示作用。

而关于亚马逊如何坚守Day 1，贝索斯在多封信中都有探讨。

清华大学经济管理学院宁向东教授在《亚马逊编年史》一书中，也进行了详细的梳理与解读，帮助读者更好地理解贝索斯的商业思维与管理智慧，值得一读。

01

公司大了，为什么要永远坚守创业第一天(Day 1)？

2015年，亚马逊的员工总数从2010 年的3万名发展到23万多名，已跻身为世界一流企业。

但在2016年的股东信中，贝索斯却大讲特讲“大企业病”，希望亚马逊继续保持创业第一天(Day 1)的活力。

这封信从一个问题开始。

贝索斯被问到的一个问题：“杰夫，第二天(Day 2)会是什么样子？”

贝索斯写道：20年来，我一直要求公司保持在创业第一天的状态。我经常思考怎样做，才能帮公司保持住创业第一天的状态。

在“第二天”的时代，业务停滞，大家都做些无关紧要的事情，接着要经历难以忍受的、痛苦的业绩下降阶段，最后企业被拖垮。这也就是我们必须要坚守创业第一天状态的原因。

我敢肯定，企业的衰败会以一种非常缓慢的速度进行着。特别是对那些功成名就的公司，处于“第二天”状态的日子可能会很长，但无论时间拖得多长，最后的命运终不可抗拒。

我一直在想关于抵御“第二天”到来的好办法。我们需要怎样的技术，需要怎样的技巧？一家大型组织，究竟该如何保持创业第一天的活力？

这些问题不会有简单答案，因为回答这些问题，我们需要考虑很多因素，也有多种解决问题的路径，当然也有很多“坑”。我虽然不知道全部答案，但有很多思考。

其实在信中，贝索斯从四个方面给出了他的思考，或者说就是他的答案。

第一，真正地痴迷于客户；

第二，拒绝形式化；

第三，拥抱外部趋势；

第四，高速决策。

02

客户是完美和“贪婪”的，

满足他们就要不断去创造

首先，还是“客户至上”。

在亚马逊的价值观中，“客户至上”排在第一位。在流行的看法里，取悦客户(delight customers)是大家都认为应该做的事情， 在 1997 年的致股东信中，贝索斯强调了一个新的说法：痴迷于客户(obsess over customers)。

他写到：从公司开张之日起，我们就全力盯准客户，为客户创造价值，并且让他们感到这种价值是无可拒绝的。

在 1998 年的致股东的信中，贝索斯再一次强调了他对于客户重要性的认识。他认为亚马逊要力图成为全世界最以客户为中心的公司。而客户是有感知力的、聪明的，品牌必须名副其实， 不要和客户耍滑头。

同时，他不断地提醒员工要心存敬畏，每天早上要诚惶诚恐地醒来—不是因为竞争对手而惶恐，而是因为客户。只要没有其他什么人可以提供更好的服务，客户就会始终对亚马逊保持忠诚。

而在2016年这封“盛世危言”的股东信中，关于“客户至上”，贝索斯说的更多。

做好一个业务有很多方式：可以以竞争对手为中心，可以以产品为中心，也可以以技术为中心，还可以以商业模式为中心，不一而足。但在我看来，把痴迷于客户作为中心，才能对创业第一天的活力做出最大程度的保护。

为什么这样说呢？以客户为中心的方法有很多优点，其中最大的优点是客户总是完美的、奇妙的、不满足的，即使在他们声称自己很高兴而且生意看起来不错的时候，也是一样。他们不会意识到，自己在骨子里总是希望得到更好的东西，于是，你想取悦客户的愿望就会驱使你从他们的角度出发去进行创造。

保持创业第一天的状态，我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务，以及保护业务成长，当看到客户满意时要加倍投入。而痴迷于客户的文化，能最大程度地创造条件，让前面所说的一切都实现。

03

拒绝形式化管理：只看数字和指标，很危险

拒绝管理的形式化，是贝索斯保持创业第一天状态的第二个答案。

当公司小的时候，组织管理会较多地依赖于领导者的直觉。因为公司小，很多东西凭借脑力都可以控制，所以，基于直觉和经验的管理不仅在现实中可以做到，而且也可能高效。而当公司规模大了之后，业务和组织的复杂程度都增加了，客观上公司就要靠制度，靠预算，靠计划指标，靠指标考核。

贝索斯说，这些形式化的东西，包括靠数字、靠指标进行管理，很多时候是危险的，这也是“第二天”的标志。

他在信中写道：流程是形式主义的好例子。

从道理上说，好的流程可以帮助员工，让他们服务好客户。但如果处理得不好，流程本身就会变成问题，在大型组织里面，特别容易出现这种情况。流程喧宾夺主，成了我们想要的东西。大家都不看结果了，而是首先想着如何确保遵守流程，在流程上不犯错误。

很多时候，我们听到年轻的领导者在为不好的结果辩解时说：“责任不在我们身上，我们是按照流程做事的。”这个时候对资深领导者来说，恰恰是研究流程和改善流程的机会。流程不是我们最终想要的东西，所以，我们有必要去经常想想：是流程为我们服务，还是我们为流程服务？公司处于“第二天”的状态时，人通常是为流程服务的。

有人经常会说：数字不会欺骗你。仿佛这是个真理，但贝索斯却不这样看。

在2005年的股东信中，他谈到如何看待数据分析：一方面，他大讲亚马逊是如何基于数据分析进行决策；另一方面，他也讲到了要对数据分析进行超越，要善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析。

一句话，他认为数据分析是重要的，但数据并不能替代经营理念。

2016年的信中，他将自己的看法进一步深化：我并不反对使用调查和统计。但作为产品和服务的提供者，我们必须理解客户，而且要有远见，深爱着我们要给客户提供的产品。调查和研究可以帮助我们发现盲点，但无与伦比的客户认知是发端于心的，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识，以及品味。这些东西都无法体现在调查统计之中。

来源 | 本文整理自《亚马逊编年史(1994-2020)》宁向东、刘小华著

（文章来源：21世纪经济报道）

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