2021年11月5日，海尔集团召开第八届职工代表大会，会议上，海尔创始人张瑞敏主动提请：不再参与新一届董事提名。

海尔集团第八届职工代表大会选举产生了新一届管理委员会和董事局。新一届董事局邀请张瑞敏担任新一届董事局名誉主席，选举周云杰为新一届董事局主席，聘任周云杰为首席执行官、梁海山为总裁。

1988年国庆节期间，周云杰、梁海山与当年一起分配到青岛电冰箱总厂的大学生在青岛海滨

周云杰、梁海山都是1988年大学毕业后在海尔从基层经过多个岗位历练成长起来的，他们都是海尔的第一批大学生员工。他们被媒体称为，除张瑞敏之外最了解海尔，最理解人单合一管理模式，对海尔和中国家电业充满热爱的人。

这个时候，张瑞敏交出了海尔的接力棒，一方面这是保证海尔延续的正确选择，另一方面证明海尔的张瑞敏时代结束了。

张瑞敏往事：海尔大事件盘点

1991年，海尔成立集团，并开始了多元化战略。两年后，海尔成功在上海主板市场上市。海尔的成功上市，为其画上了一个阶段性句号。其后，张瑞敏将目光瞄向了全球。

1995年，海尔成功地兼并了红星电器，这为后来出海奠定了基础。1999年，张瑞敏终于等来的机会，并且他将出海的第一站定在了美国。

以美国作为一个跳板，是不少中国家电企业的选择，因为只要“征服”了美国市场，那么拿下全球市场就变得轻而易举。这是时代给予中国企业家的机会，也是当时很多中国企业家的选择。在这种背景下，很多的企业家成为了时代的楷模、不少孩子心中的榜样。

2003年，张瑞敏出席了在日本横滨举行的“2003生产革新综合大会”，作为当时唯一获邀的中国企业家，张瑞敏用自己的哲学思维向全世界证明了海尔的力量，但是同时也给自己打上了制造业的烙印。

2004年，在CCTV年度经济人物的颁奖典礼上，应主持人邀请，马化腾曾向张瑞敏推销过腾讯的产品。但是，张瑞敏以看不懂为由拒绝了马化腾。我们试想一下，如果当时张瑞敏能捕捉到互联网时代的机遇，他或许就会投资腾讯，进而说不定就能推动海尔的进一步发展。

《失控》的作者凯文·凯利曾经说过：海尔一定要变成一家互联网企业，而不应该再是科层组织。

2005年，张瑞敏提出了“人单合一”，并且想对海尔的组织架构动一次“大手术”。但是对于一个数以十万计的企业而言，这样引起的风险太大。

大企业病，如影随形。

2009年，张瑞敏与稻盛和夫探讨企业永续经营管理真谛，随后也在海尔推行了阿米巴经营的模式。只不过这些都没能真正地解决海尔的问题。

2013年，一场拖了8年的大变革拉开序幕，张瑞敏一口气砍掉了一万多名中层管理，造成的结果就是企业一度陷入了停滞。

铺天盖地的质疑“淹没”了张瑞敏，但他毫不退缩。

2016年，海尔集团兼并美国通用电气旗下家电业务。同年，他在在第86届耶鲁CEO峰会上被授予了“传奇领袖奖”奖，同时他也是当年唯一一个获得此奖项的中国企业家。

张瑞敏两三事之一：“砸冰箱的人”

上世纪80年代的青岛电冰箱总厂大门

1984年，张瑞敏临危受命，来到海尔的前身青岛冰箱总厂出任厂长。当时，这是一家濒临倒闭、资不抵债的小厂——这家小厂的营业额只有348万元、亏损却高达147万元，濒临倒闭，一年内更换了四任厂长。

而时至今日，海尔早已成为一家全球性的集团公司，到2020年已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。

海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家荣居世界500强。2020年的营业收入达到2097亿元，其中电冰箱收入615亿元、洗衣机收入484亿元、空头收入299亿元、厨卫电器收入313亿元、水家电98亿元。

据今年3季报显示，当年海尔智家的营业收入为1700亿元 ，同比增长10%，净利润为99亿元，同比增长57%，这也就意味着今年的海尔智家可能会创近年来最佳表现。

在张瑞敏执掌海尔集团期间，海尔曾连续12年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌。在此基础上，海尔创立了物联网生态品牌，并连续三年蝉联全球品牌百强榜中唯一生态品牌。

海尔的转折，甚至可以说中国制造业的转折，始于张瑞敏在1985年的那一锤子。

当年，有消费者反馈，工厂生产的电冰箱存在质量问题。

因此，张瑞敏逐一检查了仓库里的400余台冰箱，发现其中76台冰箱存在质量问题。工厂内部研究决定将这76台存在质量问题的冰箱作为福利，折价售卖给内部员工，遭到张瑞敏坚决反对。

“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”随后，张瑞敏宣布，所有存在质量问题的冰箱需要砸掉销毁，并且由制造冰箱的工人亲手来砸。

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

张瑞敏拿起锤头，亲自砸了第一锤，砸向了不合格冰箱，很多职工在砸冰箱的时候留下了眼泪。张瑞敏借此想要树立一个观念——有缺陷的产品就是废品。

“张瑞敏砸冰箱”不仅是海尔著名标志性事件，成为海尔以品质品牌赢得市场的起点，让海尔拿到了家电第一块国家质量金牌，也唤醒了还处于发展初期的中国家电行业的质量意识。其在管理理论上的创新和实践，形成强大的海尔企业文化，为家电行业管理创新树立了榜样。

张瑞敏这一锤，不仅是海尔向品质转型的起点，同时也唤醒了中国家电行业的质量意识。

张瑞敏往事：砸仓库

2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

张瑞敏是有着长远目光、真知灼见的高手，他对行业动向的掌握敦促使他不得不顶住压力，砸掉仓库以应对随之即来的“金融危机”。他的这种决断力和勇气是常人难以达到的。

张瑞敏往事之三：人单合一

海尔管理哲学的核心是“企业即人，人即企业” 。自上世纪八十年代创业以来，张瑞敏在海尔的管理实践始终聚焦充分激发员工的创造力、挖掘员工的潜力，坚信人是企业唯一能够增值的资产，企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户，海尔模式创新的主线就是让内部员工与外部用户的零距离，也就是人单合一。但在不同的发展阶段，人单合一的内涵又有不同。

2005年9月21日，张首席在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是“人单合一”。 目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，将管理聚焦在员工和用户两大要素的“端到端，零距离”。

“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。

“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。 员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。

在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，

首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。

因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。

人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。

模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。

张瑞敏往事：郎咸平“炮轰”

作为国内家电三巨头，虽然在营收规模上可媲美美的、格力，但利润规模上却是输了。究其背后原因，海尔利润落后很大程度上源于当前公司复杂的股权结构。而海尔如今复杂的股权架构，与海尔对管理和激励的探索有关。

1993 年，青岛海尔（海尔智家）以冰箱业务在上交所上市，但是 A 股股权分置改革迟迟未能展开，集团核心管理层利益无法通过迁移到 A 股平台实施市场化激励。

海尔管理层激励最早是以内部职工持股会的名义。由于管理层早期无法获得市场化激励，海尔集团实行大规模统购统销，还为此成立了高管持股会（后来的海尔投资发展）和42家工贸公司（由海尔集团控股）。一个负责上游零部件采购，一个负责下游产品分销。

1999年底，海尔内部职工持股会注册成立，并随即再注册海尔投资，职工持股会持股海尔投资98.6%（海尔持股持股1.4%）。后由于社团资质问题，职工持股会又变身为青岛海尔集体资产管理协会。值得注意，海尔投资和海尔国际这两家公司在海尔系的股权变革和资产腾挪中先后扮演了极为重要的角色。海尔投资主要持有海尔商标以及其他部分资产

，当年曾被郎咸平发文《海尔变形记 漫长曲线MBO全解析》（下附全文）指为海尔管理层MBO平台，2004年其称海尔投资实际上是在替持股会绕过政策障碍，实现资产运作的一个“硬壳”。当年，海尔投资实际控制了海尔集团650亿元资产，而在幕后，这笔资产的实际控制人是持股会内部的海尔高管以及员工。

而海尔国际是海尔系近两年资本运作的核心平台，持有海尔系主要的非白电业务资产，包括海尔希的金融、医疗、日日顺物流等板块。1997年配股时，海尔集团把海尔智家20%的股权转让给海尔国际，虽然目前，海尔集团仍控股该公司，但管理层创立的青岛海尔新经济咨询有限公司持有海尔国际48.8%的股权，即海尔核心管理层在不改变海尔集体所有制性质的前提下，直接或间接掌控了海尔集团的白电业务与非白电业务资产。

2005年，在A股未展开股权分置改革的背景下，海尔转向 H 股平台，向海尔电器注入白电资产。

直到完成股权分置改革后，集团业务和利益重心才重新聚焦 A 股平台，并让青岛海尔承接集团分销业务（成立重庆海尔家电销售公司，重庆日日顺电器销售公司取代原先集团工贸体系）。H 股平台定位转向分销，而A股则成为了集团核心资本平台，双上市公司架构逐步成型。而后青岛海尔开始分次收购、受让海尔电器股份，并在 2009 年起正式并表，由此形成了海尔复杂的股权架构。

而2015年，海尔集体资产管理协会在也被海尔管理层持股平台海创客彻底取代，工商资料显示，海创客持股海尔投资35%，张瑞敏、梁海山、周云杰分别持股9.03%、3.71%、2.79%，为员工持股平台。海尔体系通过海尔电器国际、海尔国际等多个平台实现资源分配和利益绑定。不过，海尔的多个激励价值主体和内部结算，导致利益一致性不足。

这样复杂的股权框架结构，导致集团股东、高管、海尔电器/海尔智家二级市场股东的利益难平衡。

比如，管理层在海尔智家和海尔电器两个平台的利益就没有同一。海尔智家，核心管理层对公司的主要持股途径为海尔电器国际以及青岛海创智管理咨询公司，推算合计持有海尔智家股票比重超过6%。

海尔电器，除了通过海尔智家持股海尔电器的部分外，持股 12%的公司第二大股东 Haier (HK) Investment（投票权委托给海尔智家）亦可能与集团和管理层相关。分销业务分销业务是海尔电器重要的利润来源，但海尔智家对于海尔电器非全资控股，海尔电器有着相对独立的管理领导，追求各自的业绩增长目标、或者 KPI 考核，各自股权激励也独立进行。这会导致其倾向于追求局部业绩而非整体利润的最大化。

不仅如此，海尔智家和海尔电器之间存在大量的内部结算和交易，例如KA（重点客户）销售由海尔智家负责财务结算，自有渠道（专卖店）由海尔电器负责。早前物流渠道在海尔电器旗下，因此两个上市平台需要平衡各自股东利益，存在一些利益不一致现象。最后，两个平台拥有各自管理团队，过去存在一些管理职能重叠或权限冲突问题，两个平台的利益体系没有做到完全统一。

而在这种模式下，使得产业链运营效率未发挥出应有水平，造成费用冗余、少数股东利益流出，以及冰洗等强势业务的业绩表现与产业地位并不匹配。我们知道，海尔智家之所以市值不及格力、美的，在于利润规模相差比较大，而这背后是成本的消耗。

比如令人疑惑的是，海尔拥有日日顺物流，但海尔的物流费用要高过美的，不得不令人怀疑或存在股东利益流出的可能。而作为海尔分销体系的重要支点，2019Q3 日日顺物流的出表，意味着其不再需要并入财报，进一步加剧了潜在的利益分散化的问题。

张瑞敏往事：媒体六问海尔

2001年12月26日，海尔创业17周年纪念日，海尔选择这一天向300多位各界来宾宣布：2001年海尔的全球营业额将达到602亿元人民币，比2000年增长了50%。数字一公布立即引起了外界的一片哗然，各界人士私下里都在质疑这一数字的可靠性。因为根据他们的计算，海尔的销售额无论如何也不会达到如此高的地步。人们试图探究这一数字的由来，却都遭到了挫败，海尔拒绝透露相关的详细信息。

但随着时间的推移，秘密还是被渐渐揭开了。据知情人透露，1999年以前，海尔在公布自己的经营业绩的时候，一直都是使用“工业销售收入”这一字眼，1999年海尔的工业销售收入为268亿元人民币。而到2000年，这一称呼却被改为“全球营业额”，而数字也骤然增长到了406亿元人民币。名称的改变是包含了许多玄机，其中包含了大量事实上的重复计算。

比如海尔物流本部是一个独立的经营实体，它下属的采购事业部(海尔零部件采购公司)是一个专门为海尔采购各种配套零部件的机构，从配套厂家采购来各种原料配件，然后再转手倒卖给海尔的各生产部门，这应当是算作营业额的。海尔商流推进本部也是一个独立的经营实体，下属的海尔工贸公司(工贸事业部)从海尔的各生产部门买入生产出来的成品，然后再通过各种渠道卖给消费者，这也应当算作是营业额的。需要指出的是，海尔采购公司和海尔工贸公司并不仅仅是简单的平价入平价出，各种货品在经过它们的转手后，都可获得一定的增加值，以作为这两个部门独立的营运费用，甚至还可以有利润。

这也就意味着，同一件商品，从它采购生产到最终卖给消费者，其营业额在海尔内部可以被重复计算3次。据一些人士透露，海尔集团去年的总销售收入也就在300亿元人民币左右，也就是说它自1999年之后的两年里，其销售收入的增长是十分有限的。且这种增长还是在海尔增加了大量的新产品，如PC、手机、中央空调等的基础之上。

参考资料：

1、海尔管理层控制的阻力，环球老虎财经

2、六问海尔，南风窗

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