去年12月26日，南京张近东家有喜事。 张37岁了，有贵子虽仅十岁，但已气 宇轩昂，英挺不凡。今天的喜事就是其子 苏宁———中国最大的家电经销企业十载 “圣诞”大庆，张觉得值得为此买单1000万 人民币，并顺道宣布其子的几桩“婚事”。

上午10：30分，张近东向媒体隆重推 介了他的第一位“亲家”————郑维奇先 生———飞歌空调合肥有限公司董事长。在11月底，双方签署了各出资50％投建南 京空调工厂的协议。

下午2：10分，张近东以同等规格向 媒体引见他的第二位“亲家”———陈小石 先生———国信华凌的总经理。11月24日， 他们刚刚在北京宣布：双方各投资50％成 立北京华宁销售有限公司，独家经营华凌 产品在北京地区的销售。

第三位“亲家”———熊猫电子老总李 安健；以及第四位“亲家”三洋老总黑河健 三共同参加了晚上的豪门盛宴。南京五星 级希尔顿大酒店内1300多江湖英豪会 萃，美的的何享健、科龙的徐铁峰，香港长 城的吴少章等呼风唤雨的人物都来见证 捧场。

你甚至可以称这是一个历史时刻，中 国工、商业资本开始水乳交融？

“他赚我的钱超过我赚他的”

在张近东与郑维奇携手新闻发布会 上，张忽而向会议厅门口的部下打手势， 很快有人送上一包烟。

这时候，郑正说到：“两个企业的老总 都是性情中人”……发布会自始至终无人 抽烟。

会毕，郑一支接一支猛抽香烟，正是 那包烟，他很愉快地向本报记者证实了张 是为他要的烟，而他坚持不在会上抽。当 记者同样提问张近东时，他乐了：你观察 得很仔细。

v> 这或许可以成为一段佳话、一个花 絮，但这远远不足以解释这一震惊中国工 商业的开创式合作———总额达1．2亿元， 双方各投资现金6000万，在南京投资共 建空调厂，今年3月28日就出品，董事长 由飞歌担纲，空调销售由苏宁负责。这可 是迄今为止最大一单商业对制造业的投 资渗透！

谁是最早的创意者？郑开了“亲家”的 玩笑：我们情投意合，无须下跪求婚，但最 早还是苏宁提议的。张则回答：我们会面 聊天时，说着说着一拍即合。

在过去的几年中，张和郑聊天的机会 越来越多。

“最早的时候，他是我的一个好客 户”，郑揭秘道：“你知道吗？南京最好的海 鲜酒楼中港是我们的，从好几年前，张就 是那里的客户，是我们最好的客户。”

1998年开始，苏宁开始接手飞歌空 调的销售，从此，苏宁一直是飞歌最大的 销售商。苏宁销售的飞歌空调占到苏宁总 销售额的7～10％。而据郑称，也就是从1999年开始，飞歌开始盈利。

9年开始，飞歌开始盈利。 “他 赚 我的 钱超 过了 我赚 他的 钱”———郑如是评价他们后来在空调销售 上的合作。

飞歌在1995年进入中国市场之后， 似乎一直没有找到中国本土化的感觉，这 尤其表现在销售上。为了扭转困局，他们 不惜重金挖来华宝空调鼎盛时期的卢锦 文出任销售老总，但能与苏宁这样的大型 连锁终端销售商的合作，无疑是最现实的 方法，最快弥补了最短一块木版。还是苏 宁的实力使然，郑透露：这个提案不仅由 合肥飞歌的母公司美国飞歌董事会讨论， 甚至通过美国飞歌的母公司伊莱克斯董 事局的批准，说服这些人并不简单，苏宁 可以。

对于空调领域的第二三线集团军而 言，与苏宁这样的销售商合作，无论是合 作制造业，还是销售公司，都是眼前实实 在在利益的诱惑。

“可以通过苏宁这样大的网络，何必 自己建这个网络”，华凌显然不愿为喝牛 奶而养一头奶牛，为此决意抛开国有企业 的架子，陈小石说：如果谁都害怕丧失主 动权，那么空调厂是否连生产原材料钢材 也要自办工厂呢？

对于华凌来说，这可以用顺应社会分 工的趋势来解释，但对苏宁来说，却似乎 是背道而驰。苏宁为什么？

“食物链”保卫战

不乏业界观察家认为：苏宁此举并不 明智。

其理由很简单，甚至连张的“亲家”郑 维奇都不回避：一个制造厂能否生存发 展，销售并不是惟一的因素，其它如技术、 管理、品牌开发等等，每一个方面的失误 都足以摧毁这个梦想。

这个问题张近东难道没有想过？

答案是否定的。张近东说：我们绝不 改变我们的商业业态，不会介入具体的生 产管理。之所以选择飞歌和华凌，我们是 经过反复论证的，在与飞歌、华凌各三年 的合作中，其产品品质给我们留下了深刻 的印象，尽管他们目前不是最知名的品 牌，但它们的维修率是我们经销空调中都 是最低的。

风险的规避是取守势，但苏宁能从这 一攻伐中得到怎样的好处呢？

一种猜想是利润。商业微利，最优秀 的家电销售商只能获得3～5个百分点的 利，而现在空调厂商的利润却高得多，甚 至超过20％。

“在商言商，合法地追求利润无可厚 非，只要不是急功近利就好”，张近东在沙 发上换了一个姿势说：目前空调市场正在 重新洗牌的大变局中，大与小，强与弱将 酝酿大变动，谁能适应市场，不断求变创 新，谁最终赢得市场。我这时候投资企业， 就像看准了原始绩优股，有风险，但成功 就会有很大的价值。现在飞歌、华凌有产 品有质量，短期内我要把它们市场做大一 倍，并不困难。

并不困难。 这绝不意味着苏宁不务正业了！张解 释到：“其实，这种货币资本的投入，本质 上还是为了得到更有保障的空调，只不过 是换了一种方式，以前是每次拿空调掏 钱，现在是一次性买单，投入更少，收入更 高更可靠。”

“可靠”、“保障”，这些名词已经隐隐 约约地逼近这一创举的本来面。确保着他 的食物链可以想象是张的重中之重。现在 这条食物链更命系苏宁这个商业王朝的 未来。张已经在向世人描绘着了———在三 年之内，投资4．2亿元，建设1500家连锁 经营店———这一数字意味着，在未来的日 子里，苏宁DNA将以每天2家的速度复 制；这一数字同时意味着，至少300亿元 的年销售额，10％的家电市场占有率。

它将是一个市场食物链顶端的巨兽， 这意味着每天将要侵吞1亿元的家电，如 果仅换算成空调，将达到每天3～5万台 之巨！

张绝不会留给别人扼住它咽喉的机 会。从1997年开始，家电业始终奉行的基 本营销政策是封杀大户，全力削弱它们讨 价还价的 能力，这令张仍余悸在心。 苏宁的心计城府可能远不止于此。与工业 资本的合作至少需要8000万，超级连锁 终端至少4．2亿，资金从何而来？靠银行 贷款等于给银行打工，股票上市最物美价 廉，与飞歌合作的张眼睛或许已经瞄向美 国纽约股市，郑不无自负地暗示：苏宁能 让伊莱克斯董事局的老爷们信服，就不难 征服华尔街的掌权者。与国内厂商合作是 否潜伏着借壳上市的伏笔？

一石三鸟之高明，是否会令观察家大 跌眼镜？

新营销不可逆转？

张近东不喜欢别人给他画的一幅图。 中间是苏宁，向上无数的厂商牵线苏宁， 向下，苏宁发散无数的销售终端。

一贯很低调的张为了他的1500家连 锁计划，不得不高歌猛进一次，但也因此 跃上峰顶浪尖，也再难低调。

尽管他没有亲自打一个电话，苏宁的 现有地位和美好未来令中国空调业的巨 头们自动云集金陵，众星捧月，甘当配角。 惟一对此沉默的是张瑞敏，另一例外，是 春兰的陶建幸，本是有备前来，却因为某 一微妙的原因没有露面。

苏宁以商业资本与飞歌、熊猫、华凌 及三洋联姻，无法不在制造商之间引发远 近亲疏之感，肯定有人满不是滋味，你能 在庆典的表情中嗅到浓浓的醋味。但他们 却几乎无一例外地表现豁达大度。 美 的现在已经是真正的空调巨子，稳居行业 前两位。其空调总经理方洪波说：不会因 为苏宁与飞歌它们合作而担忧，如果苏宁 明年销售超百亿的话，以飞歌和熊猫的产 量远远不够销售，另外不同的品牌有不同 的消费群体和定位，大家可以互补。坐在 一旁的何享健点头默认。

创维总经理杨东文出现在希尔顿， 并与张近东共同宣布2001年亿元销售合 同的签署，标志着曾在几个月前创维内 部陆强华“自主销售”和“与大经销商 合作”的杨东文的大辩论的终结 。在最 近两年，几乎每一个制造商内部都曾为 此激烈争辩。

现实是否已经出现了一边倒 ？这是 否已经预示着空调业第二，甚至是第一 阵营的企业已经准备放弃与大经销商的 对抗性游戏 ，准备顺应与大终端连锁商 合作的潮流？值得注意的是，记者们无 一例外地向诸厂家提出是否可能与苏宁 合作的问题 ，竟然没有一家给出否定的 答案。或许华凌老总陈小石说出了他们 的潜台词 ：以前 ，由于国有商业的懈怠 和无能，制造业不得不花费巨大代价建 立自己的营销网络，随着苏宁这样的民 营销售巨头，填补了前者的缺位，制造业 高兴还来不及呢！

真的是商业龙头舞了起来？但张近东 说到那幅图时，仍说：如果把苏宁两个字 改成沃尔玛，这幅图将很合适。 2000年，苏宁销售收入约7亿美元， 沃尔玛销售收入1900亿美元。

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