最近，某头部房企营销内部一则会议纪要在网上疯传，核心要点有几个：

第一，价格数据不只看眼前一两个月，要把刻度放宽至2017年到现在，看最难的时候，因为未来还会更难。

(资料图片仅供参考)

第二，与客研拉通研判，尤其会大幅出现价格下降的区域，动作要坚定换回现金流，拖着会更惨。

第三，大单、尾盘、蓝灰区、商办、特殊楼层、撤退城市，必须坚定。能做大单，一定走起来，综合回款和客诉，大单是最好的掩护措施。

最后，好卖的货提前销售，先换回现金流，因为马上卖不到同样的价格了，要赶紧提前供货。

事实上， 全国楼市“以价换量”的情况，已经是主流。 所有房企几乎都已经形成了一种默契。那就是：先求生存，后求发展。

除了营销策略趋同，房企在布局战略、融资战略、投资战略、产品战略、人才战略等各个维度上，拥有的选择空间也越来越小。各家房企的企业发展战略，开始高度统一。

大家战略方向都一样，也就等于没有战略。因为企业战略原本是一种差异化竞争手段。

当企业的生存状态，不再是差异化的百花齐放，而是一切为了生存。千军万马挤同一座独木桥，会让接下来的行业竞争更加激化，房企的淘汰速度也会进一步加速。

风高浪急，地产行业出清或许才刚进入高峰期。

战略趋同、资源集中

赛道越来越拥挤

一直以来，地产行业是最爱谈战略的。各位明星经理人都有自己擅长的企业经营打法。规模型房企、成长型房企、中小型房企、区域龙头型房企，大家各自有各自的活法。

有的追求高周转、短平快的薄利多销；有的追求成本精益、主攻供应链优势；有的追求极致深耕、品质制胜的产品突围逻辑。

彼时的企业战略没有对错，只有选择。

原因就在于行业的容错率高，且资源分布相对均匀。资金、土地、客户的集中度都不高，每一个市场都可以挖到金。

但是现在，城市、企业分化明显，行业的优质资源越来越集中，这就让正确的路变得单一，赛道也变的异常拥挤。

1、融资战略被动，民营房企依然没有选择权

作为资金密集型行业，房地产最珍贵的资源之一，就是融资。过去房企是条条大路通罗马，境内境外、银行私募、长期的钱和短期的钱，房企需要做的是根据发展战略，综合权衡融资规模、节奏、渠道和成本。

但现在，对于大部分房企来说，几乎没有选择权。

虽然说纾困运动轰轰烈烈搞了快两年，针对民营房企也出了不少金融支持政策，甚至出了优质民营房企白名单，提供增信，希望金融机构重点帮扶，但是从目前的情况看，资金方针对民营房企的融资通道依然是关闭的。

据市场的统计数据，4月份房地产行业信用债融资同比疫情严重时，还下降了5.1%，环比更是下降了38.8%！投资人和债权人出现了大范围的撤离。

银行、信托等主流的融资渠道，几乎都进行白名单管理，基本只认国央企开发商和头部优质民企，对于大部分普通民企来说，没有主动挑选资金来源的资格。一些救命的纾困资金，成本也很高，很多都超过10%。

对于企业来说，借贷结构、资金成本、还款方案，企业都没有话语权，更没有主动调整的能力，融资战略已经名存实亡。

2、投资战略收缩，热点板块穿马甲抢地

比资金更短缺的，是一二线城市的优质土地。

这两年，几乎所有房企的投资战略都已经统一，那就是：战略收缩，向核心城市、核心板块回撤。

过去在全国各地讨生活的房企，突然全部扎堆到一起。直接拱热了核心城市的土拍市场。

今年一二线城市的土拍，可以说是拍一场火一场。

今年北京昌平一块地，创下了北京自有土地出让招拍挂制度以来，最多房企抢地的记录。深圳在去年流拍的土地，在今年重新上市甚至实现了超过10%的溢价。

市场很冷，地很难拿，赛道很挤。很多地方的拿地规则，也从过去的竞现房、竞自持，到封顶摇号或封顶中位数模式。

不少房企，为了摇中绞尽脑汁，甚至开发出了“马甲战术”，也就是找一些没有关联的公司去参加摇号，摇中了再进行股权转让。深圳有房企和一些有拿地资格但没有拿地能力的暴雷房企谈判，通过支付“代拍费”的模式，使用拍地资格。在一个二线城市，甚至有块地有31家公司报名。但是，真正穿透后发现，其中拿地马甲，就达到了11家。

随着城市分化不断加剧，全国不少地方的楼市已经风高浪急，确定性强的一二线城市成为房企的避风港，挤不进去，就可能出局。

投资扎堆，造成房企拿地竞争白热化，拿地难、溢价高。

当所有房企都开始“区域深耕”、“战略收缩”，投资战略就只有一个正确答案，大家一起挤独木桥。中小房企想要活下去，也只能和规模房企硬刚。抢蛋糕的淘汰赛，越来越激烈了。

3、产品战略扎堆，同质化竞争 激烈

土地供应愈发稀有，产品自然必须一次做“对”。

行业容错率下降的另一个结果，就是大家都疯狂的拥抱“确定性”，瞄准“改善时代”，做安全的产品。

而所谓的安全，无非是两种：一种是市场验证过的产品，照搬过来；一种是标准化的产品。

当下的房企和项目，几乎都抱着一种“不管出不出彩，反正不能出错”的心态。各家项目的户型设计、立面设计、公共空间、甚至营销推广，都越来越雷同，产品标签也越来越模糊。

同质化的产品，带来同质化的竞争，最终结果就是降价促销。

遥想2014年前后，房地产行业曾经出现过一次“百花齐放”的多元化趋势，各种产品创新层出不穷。地产行业曾经的四大神盘，也都差不多时间出现。他们都是高度个性化的，在行业中几乎找不到同质化的产品。

但是创新的出现，需要研发投入和试错空间。制定并坚持差异化的产品战略，也需要企业有从容的生存环境。

当新项目都是清一色现代极简、现代中式的设计语言，企业的产品战略，也就等于没有战略了。

4、经营思路雷同，开源节流，自谋生路

当房企的经营思路从“求发展”变成“求生存”，外部环境恶劣，“刀刃向内”也就呼之欲出了。

所有的房企、房企所有的部门，都在想尽办法开源节流。

一是省钱，能自己干的都自己干，尽最大可能减少外包。自己不擅长的，也要找到大的供应商进行战略合作，尽最大可能降低成本。

二是赚钱，不仅自己的活儿要自己干，还要专业输出去帮别人干。各个专业条线都要创收，自谋生路。

去年最火的是工程线，专业输出做“代建”；今年热度飙升的是营销部门公司化，提供“代销”服务；甚至今年，碧桂园人力部门，也独立出来，提供咨询和猎头服务。

一手“节流”，一手“开源”，现在的房企经营，像极了囊中羞涩的中年父母，一边省吃俭用，一边做副业养孩子。哪有什么理想和未来计划，大家的眼里都只有今天。

5、人才战略精简，降本增效准备过冬

在过去有一段时间，地产行业流行一句话，“人才储备比土地储备更重要”。如今，大部分的房企已经不再进行土地储备，手里的土地够用两年就可以。房企对人才的态度，也发生了很大的转变。

过去房企的人才战略差异明显，有些重培养，倾向于内部提拔嫡系，有鲜明的企业文化和培养体系；有些重激励，通过高薪水、高福利留人挖人，也爆发出了很强的市场进攻力。

随着地产利润下滑，大家也逐渐开始殊途同归。

一是加强竞争，业绩说话。不管是区域裁撤、还是人员缩减，只考虑业绩达标情况。不少房企都进入强考核模式，按照季度滚动考核，业绩不达标就淘汰。

甚至一些逆势扩张中的央国企，也开始从内部提拔走向外部空降，让人才队伍更加市场化，以应对快速变化的市场环境。

二是人效至上。企业对人才的内部盘点越来越细致，降薪成为行业的普遍现象，地产高层普遍降薪20%-30%，许多公司对中基层员工，则根据人才盘点、绩效考核来重新定级定薪。

行业收缩，人才不再是稀缺资源，企业需要思考的不再是“如何吸引”，而是“如何筛选”。地产人的“卷”，也就从过去的“卷事”，变成现在的“卷人”了。

战略趋同导致竞争激化

房企卷入混战

其实，所谓的房企战略趋同（融资战略、投资战略、产品战略、经营战略、人才战略），归根结底，就是房企的生存模式，已经变得非常单一。

大家抢同样的地、同样的钱、同样的客户、同样的员工，造成的结果就是：

1、土拍溢价上升。最终结果就是拿不到地的淘汰，拿到地的利润降低。这种情况现在已经出现。

短时间内，全国土拍市场都将是冰火两重天的局面。甚至市场越差，我们反而会听到越多房企疯狂抢地的新闻。大家抢的不是地，是诺亚方舟的登船券。

2、客户认可度下降。同质化的产品，必然掉入价格战的陷阱。行业的利润率可能会进一步下滑。产品交付品质，在接下来的市场竞争中，将成为决定性的因素。

3、企业加速淘汰，人才溢出效应加剧。目前很多地产人跟明源君吐槽，被裁员的找工作“卷”，有工作的也比以前更“卷”。甚至为了表现，没活儿找活儿干。“卷”得自觉又主动。

这种情况，或许在未来很长一段时间，都不会有所改变。风高浪急，船上每个人都只能努力抓紧缰绳。面对世界范围的下行周期，个人能做的很少。

或许我们也要像房企一样，没有战略，只有生存。点击下图，了解详情

标签：